Лидерство после «снежной бури»: почему каждая организация теперь – стартап?
Энди Крауч, Курт Кейлхакер и Дэйв Блэнчерд
Перевод Оксаны Куропаткиной (для Mission Eurasia)
Об авторах:
Энди Крауч — теолог и культуролог в Praxis.
Курт Кейлхакер — председатель совета директоров Praxis, а также управляющий партнер в Elementum Ventures (венчурная фирма — стартап).
Дейв Блэнчерд — соучредитель и генеральный директор Praxis.
Оригинал статьи: Leading Beyond the Blizzard: Why Every Organization Is Now a Startup
Резюме
1. Новый коронавирус — это не просто то, что руководители должны «пережить» в течение нескольких дней или недель. Напротив — нам нужно рассматривать COVID-19 как экономическую и культурную «снежную бурю», «зиму» и начало «малого ледникового периода» — события, бывающего раз в жизни. Оно может повлиять на нашу жизнь и наши организации в течение многих лет.
2. Наше общество и экономика сложны и взаимосвязаны, и на сегодняшний день большинство предприятий и некоммерческих организаций «фактически прекратили свою деятельность», потому что основополагающие предпосылки, на которых были основаны их организации, более не соответствуют действительности.
3. Что для лидеров должно быть главным? Перестать ориентироваться на свои нынешние методички, написать новые, в которых будет уважение к миссии организации и сообществам, которым она служат, и максимально использовать активы своей организации – своих людей, финансовый и социальный капитал, опираясь на отношения и доверие.
4. Творческий потенциал для надежды и видения, который может быть прямо сейчас, беспрецедентен — но, как это ни парадоксально, мы сможем стать по-настоящему творческими, только если позволим себе горевать и скорбеть.
5. Мы пишем это из любви к христианам – лидерам организаций и их работе, со смирением в те времена, когда никто ни в чем не уверен, и с молитвой надеемся на то, что Бог докажет нам, что мы неправы по поводу Него, не доверяя Его милостивому провидению, которое в этот период будет чудесно действовать — благодаря человеческой изобретательности.
Мы не вернемся к нормальной жизни
Если вы – глава организации, пришло время переписать ваш питч (стратегическое видение) – то есть презентацию с вашей миссией. Она есть у очень многих организаций; в ней кратко сказано, кто вы, кому вы служите, почему вы им служите, что вы делаете и как вы это делаете. В этой статье мы объясним, почему мы считаем, что для большинства организаций — предприятий, некоммерческих организаций и даже церквей — настало время срочно перестроить свою работу. Перестроить ее надо в русле того, что мы считаем не просто недельной «снежной бурей» или даже не «зимой» на несколько месяцев, а чем-то вроде начала «ледникового периода», который продлится год-полтора. В этот период многие предпосылки и подходы должны навсегда измениться. Почти все мы можем и должны сохранить первые три или четыре слайда в нашей презентации; все остальное нужно переосмыслить.
Мы пишем специально для руководителей фирм и некоммерческих организаций, наших единомышленников-христиан, потому что христиане из всех народов могут посмотреть на нынешнее положение дел с трезвым реализмом и беспримерной надеждой. В этой статье мы обрисовываем основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и некоторые дальнейшие шаги, которые мы можем предпринять, признавая, что все мы работаем в ситуации большой неопределенности – мы не уверены не только в будущем, но и в настоящем. Мы пишем с уверенностью, что Иисус — Господь, что Его Дух даже сейчас мощно действует в жизни всех нас и что Бог благ.
Это время — величайший кризис лидерства, который мы когда-либо видели. Это может быть момент удивительного творчества, хотя это также будет временем неизбежной боли и потерь. Мы обнаружим, что, хотя многие ресурсы неожиданно стали для нас недоступны, самый важный ресурс все еще у нас, а самая важная реальность не изменилась. Она такова: Бог призвал нас в такое время, дав нам миссию и общность, чтобы служить вместе, и у нас все еще есть самый важный ресурс – доверие, которое присутствует в любви. Все зависит от того, насколько быстро и всесторонне мы начнем пользоваться этим ресурсом – начинать нужно уже сегодня.
Снежная буря
Майкл Остерхольм, специалист по инфекционным заболеваниям в Университете Миннесоты, рассказал, что есть мнение, что нынешний кризис – «снежная буря». Мы думаем, что именно так большинство американцев сейчас реагирует на COVID-19 и ограничительные меры, введенные руководителями общественного здравоохранения. Рассматривать кризис как снежную бурю – это значит констатировать, что все очень сложно, обеспечить эмоциональную и практическую поддержку насущных потребностей и призвать людей принимать чрезвычайные меры, которые были бы немыслимы в обычное время, но при этом явно не затянутся надолго. Если кризис, вызванный COVID-19, станет «снежной бурей», он скоро закончится, мы все выйдем из укрытия, а жизнь будет продолжаться примерно так, как это было раньше. Наше дело во время «снежной бури» — ждать.
Действительно, поскольку суть этого кризиса в настоящее время в полной мере видна только в больницах в нескольких городах США и более отдаленно — в таких местах, как Италия и Ухань (Китай) — местах, где ведущие работники задыхаются от перегруза и усталости, слишком много контактируя с внешним миром — есть много людей (хотя каждый день их становится всё меньше), которым нужно быть уверенными, что мы – в «снежной буре». Руководство предпринимает огромные усилия (и еще будут предпринимать), чтобы убедить американцев, что острый, срочный кризис требует их немедленных действий.
Проблема в том, что почти никто из работников здравоохранения – конечно, и Остерхольм тоже — не считает, что «снежная буря» — это адекватный способ понять этот кризис. Вместо этого, как сказал Остерхольм в нескольких интервью, мы должны думать о «начале зимы».
Зима
Зима может начаться со снежной бури, но это сезон, который длится несколько месяцев, а не краткий промежуток времени. В холодном климате зима означает, что периодические стихийные явления (снежные бури) перемежаются стабильным периодом, во время которого человек должен приспособиться к крайне неблагоприятным условиям.
Это — почти наверняка реальность COVID-19 для США и многих других стран. Это не будет чем-то, что длится несколько недель. Президент США, по совету уважаемых и известных экспертов в области здравоохранения, в том числе врачей Энтони Фаучи и Деборы Л. Биркс, 16 марта заявил, что американцам следует готовиться к тому, что борьба с распространением вируса продлится до «июля или августа».
Хотя на данный момент федеральные и местные чиновники издают приказы и распоряжения, у которых диапазон действия — от двух-трех недель (для инструкций по предоставлению убежища во многих населенных пунктах) до восьми недель (распоряжение Центра по контролю за заболеваниями об отмене публичных мероприятий), ни у кого не должно быть иллюзий, что период COVID-19 закончится в эти сроки — конечно, явно так не будет в масштабе всей страны. Губернатор штата Нью-Йорк Эндрю Куомо заявил, что число случаев заболевания в Нью-Йорке не достигнет максимума в течение 45 дней (около 1 мая). Но Нью-Йорк, наряду с Сиэтлом и областью залива Сан-Франциско, значительно опережает другие регионы страны, которые, скорее всего, увидят такой же экспоненциальный рост случаев заболевания в ближайшие недели. Как заявил президент и его советники, американцы должны готовиться к тому, что решительные меры будут необходимы в течение следующих четырех-пяти месяцев, а не недель.
Как и в случае с зимней погодой, будут региональные особенности. Например, наиболее экстремальные формы карантина (такие, как приказ в округе Сан-Диего, изданный 17 марта, который выглядит как запрет собираться любыми группами за пределами семьи или домохозяйства, и недавние распоряжения исполнительной власти в Калифорнии и Нью-Йорке) никогда не применялись в течение нескольких месяцев подряд. Это ответы уровня «снежной бури». Безусловно, эти меры должны повлиять на число новых случаев, включая критические, в некоторой степени «выравнивая кривую» и снимая определенную нагрузку на региональные системы здравоохранения.
По мере того, как кривая «сглаживается», давить на должностных лиц, требуя снять самые жесткие ограничения, будут сильнее – и это вполне естественно, потому что такая изоляция чрезвычайно трудна для людей, и в ней тоже есть свои риски заболеваний и смертности.
Таким образом, вполне вероятно, что через несколько недель некоторые регионы, особенно те, которые испытали «снежные бури» в сфере здравоохранения раньше, чем другие, будут снимать некоторые ограничения. Но другим придется принимать их впервые. Если как-то ослабить ограничения, это может привести к тому, что заболевших будет больше – такова крайне неприятная правда. В течение нескольких недель Китай сообщал, что заболевших COVID-19 по всей стране становится меньше, что отражает успехи Китая в снижении эпидемиологического значения, называемого R (число людей, зараженных одним носителем), до значения ниже 1. В последнее время, когда китайцы стали возвращаться на свою работу, общенациональное эпидемиологическое значение R Китая снова возросло до 1. Борьба с такой пандемией, как COVID-19 — это небыстрое дело.
Широко обсуждается успех таких стран, как Южная Корея, Сингапур и прежде всего Тайвань, которые на сегодняшний день сдерживают COVID-19 без крайних мер, которые применяются в большинстве штатов США. Эти страны действительно дают нам некоторую надежду, что, если продолжать метафору, зима для некоторых из нас может быть относительно мягкой. Но жизнь в этих странах сейчас далека от нормальной, их культура очень отличаются от США, и они предприняли шаги в начале кризиса, которые нашим руководителям уже могут быть недоступны. Между тем в Европе разворачивается гораздо более страшный сценарий.
Суть в том, что даже если мы переживем нынешнюю «снежную бурю» и убедим других, что она позади, мы все должны готовиться к «зиме», во время которой изменится все привычное нам общество. Даже в спокойные недели жизнь будет радикально отличаться от той, что была всего несколько недель назад; и, как и в случае зимы на севере США, в любое время может начаться шторм, во время которого жизнь полностью останавливается.
Справиться с этим было бы само по себе огромной проблемой для лидеров. Но наш совет и наш план для организаций, которыми мы руководим и с которыми работаем — подготовиться к третьему реальному сценарию.
Малый ледниковый период
«1816 год известен как год без лета» (“The year 1816 is known as The Year Without a Summer,”) — начинается статья в Википедии. Из-за извержения горы Тамбора (территория нынешней Индонезии) образовался всемирный пепловый шлейф, который уменьшил солнечную радиацию, вызвав массовые неурожаи и беспрецедентно низкую температуру — причем морозы отмечались в Европе и Северной Америке даже в летние месяцы. 1816 год привел в конце концов к тому, что климатологи называют «малым ледниковым периодом» — снижению температуры в Северном полушарии в течение нескольких столетий, которое глубоко повлияло на европейскую историю.
Метафора очевидна. Так же, как зима более постоянна и продолжительна, чем снежная буря, и требует различных видов адаптации, которые во многом куда серьезнее, чем просто остановка на несколько дней или недель, — ровно так же есть масштабные события, которые меняют «климат» на много сезонов подряд.
Малый ледниковый период длился, возможно, триста лет. Никто не ожидает, что воздействие COVID-19 будет так же масштабно. У нас есть бесценный дар — современная медицина, а также система связи и координации, которые почти наверняка позволят нашему миру смягчить прямое воздействие вируса в течение нескольких лет. Испанский грипп продолжался с 1918 по 1920 год, в эпоху до появления эффективных тестов или вакцин. Это, по-видимому, наихудшая верхняя граница и для COVID-19. Принято считать, что эффективная вакцина поступит в широкий оборот – хотя это под очень большим вопросом – в течение полутора лет.
Но 18 месяцев — это не время года, это во многих отношениях скорее период или эпоха.
Просто чтобы привести пример, исследователь из Университета Тафтса, Марианна Вольф выдвинула гипотезу: существует «окно» примерно три года, от 7 до 9 лет, когда дети могут перейти от чтения по слогам к беглому чтению. Дети, которые пропускают это «окно» по ряду причин, похоже, никогда по-настоящему не смогут быстро читать — независимо от того, сколько дополнительных уроков они получат в будущем. К сожалению, слишком много детей в Соединенных Штатах могут не успеть в это «окно». Если мы прервем образование целой нации семилетних детей — длительные культурные последствия и деградация будут крайне печальны.
Просто чтобы привести пример, исследователь из Университета Тафтса, Марианна Вольф выдвинула гипотезу: существует «окно» примерно три года, от 7 до 9 лет, когда дети могут перейти от чтения по слогам к беглому чтению. Дети, которые пропускают это «окно» по ряду причин, похоже, никогда по-настоящему не смогут быстро читать — независимо от того, сколько дополнительных уроков они получат в будущем. К сожалению, слишком много детей в Соединенных Штатах могут не успеть в это «окно». Если мы прервем образование целой нации семилетних детей — длительные культурные последствия и деградация будут крайне печальны.
И это только один пример из нашей собственной страны. Помощь миру, в том числе и самым неблагополучным его частям, которая стоит неимоверных усилий, висит на волоске и зависит от притока ресурсов из богатых стран. Даже малейшая заминка в этих потоках — это вопрос жизни и смерти. В «малый ледниковый период», когда таких усилий по мобилизации щедрости и пожертвований не будет, такой перерыв будет крайне критичен.
__________________________________________________________________________________
Почему мы думаем, что вступаем в такой продолжительный «год без лета»? В понедельник, 16 марта, одна из самых известных научных групп в мире, базирующаяся в Имперском колледже Лондона, выпустила жесткий документ (https://www.imperial.ac.uk/media/imperial-college/medicine/sph/ide/gida-fellowships/Imperial-College-COVID19-NPI-modelling-16-03-2020.pdf), который моделирует вероятные эффекты «нефармацевтических вмешательств» в выравнивании кривой COVID-19 в Великобритании и США. Хотя некоторые части статьи носят технический характер, каждый руководитель любой организации любого размера должен найти время, чтобы прочитать статью и понять ее основные аргументы.
Основной итог документа сформулирован просто: любые меры, которые успешно «сгладят кривую» в ближайшие недели или месяцы, также будут расширять кривую дальше. Это будет тогда, когда мы можем оперативно спасти нашу систему здравоохранения от полного коллапса, для чего будут созданы культурные и экономические условия «зимы» (вероятно, до конца 2021 года) — до тех пор, пока население постепенно и естественно не приобретет иммунитет (за счет распространенности заболевания и смертей) или не будет разработана вакцина. Кроме того, хотя можно отменить самые суровые ограничения, по крайней мере на короткое времени, чтобы как-то всерьез повлиять на масштабную болезнь, нужны значительные, устойчивые изменения в социальном поведении.
Будем говорить как эпидемиологи: мы, скорее всего, сейчас имеем дело со «снежной бурей», «зимой, которая будет длиться следующие несколько месяцев, и «малым ледниковым периодом», который будет длиться годы — и это в том случае, если нам удастся подавить или сдержать вирус в той мере, чтобы предотвратить катастрофический провал системы здравоохранения этой весной и летом, который сопровождается многими миллионами умерших (как от COVID-19, так и от других важных причин бессилия медицины).
И на этой неделе стало совершенно ясно, что мы имеем дело не только с эпидемиологией, но и с экономикой и политикой. Испанский грипп поразил мир, который был только на пороге модернизации, в котором торговое сообщение между странами было простым и медленным. А этот вирус даже сейчас закрывает большую часть европейского континента, может сломить древний народ Ирана и будет иметь долгосрочные (и до сих пор неясные) последствия для Китая. И это только регионы, которые наиболее сильно пострадали сегодня. Судьбы всего мира связаны общением и торговлей, и все страны в конечном итоге будут страдать вместе.
Мировая экономика, скорее всего, столкнется с рядом каскадных событий, сравнимых по крайней мере с Мировым экономическим кризисом 2008–2009 гг. и, возможно, с Великой депрессией 1930-х годов. Главный экономист холдинга J.P. Morgan прогнозировал, что ВВП США может упасть на 14% только во втором квартале 2020 г. «Обвал такого масштаба будет серьезнее, чем в четвертом квартале 2008 года, худшем во время Мирового экономического кризиса, когда экономика сократилась на 8,4%» (Reuters, https://www.nytimes.com/reuters/2020/03/18/us/18reuters-health-coronavirus-jpmorgan-usa.html). На этой неделе были поданы сотни тысяч (миллионы) заявок на пособие по безработице по всей территории США работниками, уволенными из тех отраслей, которые закрыты не только для «снежной бури», но и для «зимы», и их деятельность скорее всего будет затруднительна во время всего надвигающегося «малого ледникового периода».
Очевидно, что мировая экономика в какой-то момент восстановится. Она может даже восстановиться в форме V или U, как это часто происходит после эпидемий. Она восстановилась (и это впечатляет!) после Первой мировой войны и испанского гриппа, которые в некоторых отношениях были хуже, чем все, что мы предвидим в ближайшие годы. (Хотя всего несколько недель назад мы бы тоже не предвидели, что напишем эту статью). Но, когда экономика восстановилась, мир стал другим, и так будет и у нас.
Мы видим, что сейчас почти никто не планирует сценарий «ледникового периода». Конечно, никто не может с уверенностью сказать, что он настанет — исследование Имперского колледжа Лондона, в частности, не включает потенциальные прорывы в таких областях, как тестирование и обнаружение, «отслеживание контактов» и лечение заболеваний, от которых могут иметь внушительные положительные эффекты. Это действительно может произойти — и даже в течение нескольких недель. Может даже произойти радикальное «чудесное излечение» (или, точнее, лечение), которое может существенно изменить все перспективы.
Несмотря на эти надежды (или пожелания), мы считаем, что каждый лидер и организация (каждая некоммерческая организация, каждая церковь, каждая школа, каждая фирма) должны планировать те сценарии, которые учитывают многолетние сбои.
Почти все мы — в новой организации
С сегодняшнего дня большинство лидеров должны признать, что дело, которым они занимались, больше не существует. Это относится не только к коммерческим предприятиям, но и к некоммерческим. В некоторых важных моментах это можно отнести и к церквям.
Есть исключения. Грубо говоря, у 10% организаций есть бизнес-модели (коммерческие или некоммерческие), которые, хорошо это или плохо, по большей части не будут затронуты кризисом. Например, фирмы с долгосрочными государственными контрактами в качестве основного источника дохода могут вполне нормально вести свою деятельность. С другой стороны, возможно, по Божьему промыслу останутся еще 10%, чтобы вносить огромный вклад, облегчая страдания и открывая значение этой новой реальности – им нужно просто расширить свою текущую деятельность. Если смотреть в мировом масштабе, то мы видим такие компании, как Zoom и Amazon, у которых есть потрясающие возможности — предоставлять основные услуги в грядущей реальности (хотя небольшие фирмы и организации также могут это делать).
Оставшиеся 80% организаций оказались со стратегическими и оперативными наработками (в первую очередь в том, что касается продуктов, бизнес-модели и структуры команды), которые просто не подходят для возможных условий «снежной бури», «зимы» и «малого ледникового периода».
Откроем карты: наша собственная организация, Praxis, входит в число этих 80%. Нам чрезвычайно повезло, что у нас есть запас финансов и преданные жертвователи, поэтому мы ни в коем случае не оставляем наше дело. Но мы построили нашу девятилетнюю организацию на собраниях лидеров-предпринимателей со всего мира, которые организовывались затем, чтобы проводить активные мероприятия по наставничеству, делать крупные саммиты и летнюю студенческую академию. В результате было создано содержательное сообщество, которое основано на глубоких встречах с друг с другом и с Богом для служения Господу в предпринимательстве. Сейчас даже наша основная команда не может собраться в нашей штаб-квартире в Нью-Йорке. Мы не знаем, когда снова разрешат поездки, но в течение многих месяцев это будет под большим вопросом (так же, как поездки в самые суровые зимы).
Если ваша некоммерческая организация зависит от того, собираются ли люди средними или большими группами (на самом деле сложно представить, сколько их — будь то благотворительный банкет, внеклассные уроки и кружки или, в случае церквей, общее богослужение) – то вы сейчас занимаетесь не тем. И это не просто «снежная буря», которую можно переждать. Мы не можем сказать, когда такие собрания снова станут привычными, но это не произойдет в ближайшие недели.
Более того, мы в Praxis разрабатываем один потенциальный сценарий: в течение 1-1,5 лет самая большая группа, которую можно будет точно собрать для общего созидания и творческой работы — это около десяти человек, почти всегда — в местных условиях. Даже если это слишком радикально — мы не знаем форм глобальной экономики и ресурсов, которые будут доступны людям, когда поездки и сбор в больших группах станут теоретически возможными. Возможно, однажды ваша организация или ее новая версия снова будут в таком деле. Возможно, и наша тоже. На данный момент, если мы хотим выполнить нашу миссию, мы должны как минимум иметь в виду, что условия сильно изменились.
Типичный питч для фирмы или некоммерческой организации начинается с четко обозначенной аудитории или группы заинтересованных лиц, у которых есть потребность в вашем продукте, и с фундаментального видения, как эта потребность может быть решена так, чтобы люди процветали. Назовите эти первые три или четыре слайда вашего питча. Вам не нужно отказываться от этих слайдов — они представляют (как мы молимся и верим) призвание, данное вам Богом.
Если вы служите молодежи из группы риска — то эта молодежь никуда не делась. Она еще в большей опасности, чем когда-либо, и вы по-прежнему прекрасно понимаете ее фундаментальные потребности и возможности. Но остальная часть вашего питча — часть, которая описывает стратегии, тактику, финансовые модели и партнеров, которых вы можете мобилизовать — функционально отличается. Независимо от того, управляете ли вы фирмой, специализирующейся на программных услугах, которая работает с государственными школами; некоммерческой организацией, финансируемой обычными жертвователями, которые думают о потребностях всего мира; производственной компанией, зависящей не только от потребителей, но и от производства; фирмой, которая занимается продажей коммерческой недвижимости, которая зависит от долгосрочной аренды, — вы строили свою деятельность, исходя из множества условий, которые не могут выдержать 12-18-месячный «ледниковый период». Вы должны создать принципиально новый питч, отражающий новые реалии сообщества, которому вы служите, и инструменты, доступные вам сегодня.
Наш самый большой ресурс — доверие
На данный момент многие ресурсы нам недоступны. Но есть один главный ресурс, который по милости Божьей еще может быть доступен — это доверие.
Когда вы работали еще за несколько дней до «снежной бури», ваша фирма или некоммерческая организация строила отношения с людьми. Члены сообщества, поставщики, партнеры, инвесторы, заинтересованные лица всех видов — прежде всего, возможно, ваши сотрудники или волонтеры. Вы связаны с ними (по крайней мере, с некоторыми из них) не только контрактами или сделками, но и уважением, дружбой и даже любовью.
Доверие — величайший ресурс в человеческом обществе. Без доверия мы общаемся с ближними как с конкурентами, вырывающими друг у друга кусок изо рта. Когда мы доверяем, то находим такие творческие и продуктивные решения, которые мы никогда не могли бы найти самостоятельно. Всю заслуживающую уважения работу и жизнь пронизывает доверие или, если использовать более сильное библейское слово, завет – место взаимного уважения и любви, который создает что-то вроде навеса, защищающего нас от дикого и опасного мира и дающего возможность проявиться великой жертве и красоте.
Чтобы нам понять, как реализовать нашу миссию и руководить доверившимися нам людьми, нам нужно будет всегда строить и укреплять доверие.
В том числе и поэтому брать сегодня новых людей в вашу команду, особенно тех, кого вы не знаете – аналогично злоупотреблению служебным положением. Если ваш текущий сценарий не работает и его нужно по большей степени заменить новым набором стратегий и тактик – откуда вы можете знать, что прописанные служебные обязанности подходит для этой работы? И как вы можете в этот момент кому-то ответственно пообещать регулярную зарплату? Ни одна организация, если только она не входит в 20% исключений, описанных выше, не должна прямо сейчас пытаться набрать новых людей в свою основную команду, когда нет прочного доверия.
Точно так же каждый может почти инстинктивно ощущать, что сейчас не время искать новых жертвователей или клиентов. Инвестиционный капитал еще доступен, но инвесторы, которые хотят вкладываться на пике спада, если у них нет уже сложившихся отношений с фирмой — почти всегда это делают, желая ограбить, и на кабальных условиях.
Нет, люди, которые помогут вам понять, как выполнить вашу миссию в предстоящие годы, — это те, кому вы сегодня глубоко доверяете, то есть те, кто сейчас работает с вами. И поэтому все усилия руководства в настоящий момент сводятся к тому, чтобы поддерживать и мобилизовать доверие.
Это доверие начинается не с заботы о себе, а с заботы о других. Такой шанс бывает почти раз в жизни: каждый человек, с которым мы будем взаимодействовать в ближайшие дни, даже инвесторы и благотворители, чувствует такую уязвимость, как никогда раньше. Люди сегодня идут на риск и, возможно, на финансовые потери, но мы находимся в начале пандемии. Очень немногие из нас пройдут через эту эпоху, не увидев, как кто-то, кого мы любим, будет страдать и, возможно, умрет. Многие заново размышляют о своей смертности. Мы должны отнестись ко всем, с кем мы сталкиваемся, очень сострадательно, терпеливо и заботливо, прежде чем задействовать их для наших собственных потребностях.
Доверие строится на прозрачности и честности по поводу нашей ситуации, и это касается конкретного доли каждого человека в предприятии. Нам необходимо общаться со всеми в экосистеме нашей организации, часто более открыто, чем раньше, говоря о проблемах, с которыми мы сталкиваемся. В то же время сошлемся на великого лидера Макса Депри — доверие создается, когда лидеры держат в себе уязвимость и боль, а не причиняют ее другим. Мы должны сами уметь справляться с собственными страхами, не причиняя другим еще большее беспокойство.
Доверие также строится благодаря одной из самых сложных задач лидера: когда он снижает траты и управляет финансами так, чтобы предприятие могло выжить. Это мучительно для всех, кто заботится о людях, но ничего не поделаешь, если иначе организация может исчезнуть. Можно сократить должности так, чтобы это было по-настоящему щедро и уважительно по отношению к сотрудникам, и иногда можно эти должности не ликвидировать – например, разделить их, сократить всем рабочие часы или компенсационные выплаты, при этом те, кто больше зарабатывает, больше теряет в деньгах. Как бы трудно это ни было, но если мы, управляя финансовым потоком, не примем твердых решений по поводу сотрудников и других расходов, то утратим доверие других людей. (Для нас это не теория, а реальность: в 2003 году Курт уволил Энди из ранее созданной организации, приняв решение, которое было абсолютно необходимым, а также очень щедрым и почтительным — и мы остались друзьями по сей день).
Все эти усилия, чтобы создать и укрепить доверие, окупится новыми творческими идеями. Мы можем начать задавать фундаментальные вопросы вместе. Какие варианты открыты для нас даже в самую лютую «зиму»? Какие инструменты и ресурсы у нас есть? Какие таланты и навыки, деньги и активы, системы и процессы можно по-новому использовать?
Рассмотрим все три возможные реальности
Мы изображали эти варианты как иерархические, взаимосвязанные реальности — как лидеры мы должны быстро реагировать на уже наступившую «снежную бурю» и разворачиваться, чтобы пережить неизбежную «зиму» в суровых условиях, и менять взгляд на наши организации, чтобы пережить трудности возможного «малого ледникового периода».
Может быть полезно подумать, как распределить внимание лидеров на эти три горизонта. Наш совет: главное – переосмыслить всё для «малого ледникового периода», даже если нам наиболее интересно, как работать в «снежную бурю» и «зимой». Мы должны позаботиться о наших сотрудниках, найти им место и обеспечить их безопасность во время «снежной бури», пока мы создаем сценарии и предпринимаем решительные действия, связанные с денежными потоками, цепочками поставок, перебоями с клиентами и возможностями коллектива. Тем не менее, мы настоятельно призываем каждого лидера осознать: выживет ваша организация в течение нескольких недель или месяцев (не говоря уже о года) или нет — во многом зависит от радикальных инноваций, а не от тактических сокращений.
Это будет означать очень быструю итерацию и эксперименты в ближайшие недели. В Praxis мы преобразовали нашу основную команду из двенадцати человек в специальные рабочие группы, реализующие шесть проектов, которые можно сделать в нынешних условиях «снежной бури» — чтобы можно было за две ближайшие недели принять стратегическое решение, что нам требуется и что мы можем.
Мы активно общаемся с нашими начинающими предпринимателями, жертвователями и наставниками. Мы обязуемся учиться, и, безусловно, некоторые эксперименты будут более успешны и продолжительны, чем другие, но мы стремимся глубже доверять друг другу, чтобы вместе понять, как продвигать посвященное Богу предпринимательство в полностью изменившейся среде.
Горе и потеря, видение и надежда
Это время скорби. Многие из нас любили свою работу и людей, с которыми мы работаем. Мы думали, что если мы построим организацию, основанную на честности, талантливых людях и инновационных подходах, то добьемся успеха. Мы тратили время и строили отношения, чтобы создать эту мечту и служить ей. У других еще большие потери; но утрата бизнес-моделей, в которых было уважение к людям, которые могли бы работать и приносить радость и прибыль – это тоже настоящая потеря. Ни один руководитель не переживет это время, не потратив время на все стадии горя, выявленные Элизабет Кюблер-Росс много лет назад — отрицание, торг, гнев, депрессия и принятие. Мы и те, кем мы руководим, испытаем все это снова и снова в ближайшие дни.
Но это также время для видения и надежды. В Praxis у нас есть преимущество — работать с предпринимателями, с теми людьми, которые прямо заинтересованы в том, что сейчас происходит, которые рискуют, создавая в мире нечто новое. Одна из наших величайших радостей сейчас — это общение с нашими предпринимателями резидентами, нашими бизнесменами и руководителями некоммерческих организаций. Вместе со всеми они видят грядущие огромные проблемы. Но они по своей природе легки на подъем, готовы учиться и меняться. Они убеждены, что есть возможности даже во время лютых морозов.
Сердцевина христианской веры, которая может показаться странной, — это не отдельные реальности. У христианина горе и потеря идут вместе с видением и надеждой, потому что они – это история Креста и Воскресения. Нет большего горя, чем Голгофа, распятие Самого Сына Божьего теми, кого Он пришел спасти. Нет большей надежды, чем Пасха. И воскресший Господь Пасхи открыл себя Своим ученикам, показав раны на руках, ногах и на боку. Когда мы воскреснем и будем царствовать с Ним над новым творением, Он будет выглядеть как закланный Агнец. У нас тоже будут свои шрамы, и лидеры нашего поклонения будут мучениками, которые пожертвовали всем, чтобы свидетельствовать о Нем.
Христианское творчество начинается с горя – горя этого мира, где все пошло не так. Оно покрывает мир плачем — громким воплем Страстной пятницы, тишиной Великой субботы — но приходит к могиле ранним воскресным утром. В эти дни мы очень много хороним и часто прощаемся, и во всем мире люди хоронят тех, кого они любили, и прощаются с ними. Но мы не скорбим без надежды. Если мы скорбим об Иисусе и оставляем место для скорби ближних, мы можем надеяться, что нас посетит Утешитель, Дух, Который веял над Своим творением еще до того, как оно было сотворено. И этот Дух будет направлять нас в выборе, который мы должны сделать — даже в самые трудные дни, которые нас ожидают.
А что если мы не правы?
Мы признаем, что лидеры, которые будут решительно следовать нашему совету, столкнутся с реальными рисками. Независимо от того, как жертвенны будем мы сами и как сильно мы стараемся уважать ближних и служить им, их доверие к нам будет подвергнуто серьезному испытанию, а в некоторых случаях оно будет разрушено. Такова цена лидерства.
Все, что мы можем сказать: картина, которую мы нарисовали в этой статье — самая точная и действенная из тех, которые мы можем сегодня создать. Если это правда, нельзя терять время. С каждым днем финансы будут сокращаться, и без активного, смелого руководства люди перестанут доверять нам или просто перестанут обращать внимание на нас, решая насущные проблемы, с которыми мы все сталкиваемся. Лидеры должны незамедлительно изменить взгляд на свои организации, а начать им нужно с доброжелательных и откровенных бесед с советом директоров и членами команды о том, что всех ждет впереди.
При этом все авторы этой статьи по природе оптимисты, и мы также знаем, что не все видят тренд одинаково. Мы можем ошибаться. «Зима» может быть мягкой и быстро закончиться; «малый ледниковый период» может никогда не наступить. Просто диву даешься, как изобретательны люди в борьбе с COVID-19. Серьезность и компетентность многих наших чиновников, а также находчивость и стойкость окружающих внушают смирение и надежду.
Но вот в чем дело: если мы ошибаемся и «снежная буря» пройдет, «зима» будет мягкой, а «малый ледниковый период» никогда не наступит – то наши организации уже знают, что делать. Если этот кризис чудесным образом оставит нас и наше общество относительно невредимым, мы горячо поблагодарим Бога, громко выразим признательность медицинским работникам, которые рисковали жизнью, и вернемся к нашим усовершенствованным текущим сценариям. Мы уже будем вразумлены и будем твердо знать, что мы зависимы от Бога и друг от друга; также мы будем больше ценить каждый день нашей жизни. Мы все были бы по-настоящему счастливы и удивлены, если бы вся эта ситуация так и закончилась.
Даже если это будет так, наши организации будут неизмеримо сильнее, выполнив сложную работу, которую мы здесь описываем. Она в основном состоит в том, чтобы мы лучше работали в локальных группах, где люди друг другу доверяют, используя все новые СМИ и электронные средства связи. Это на самом деле та работа, которую мы должны были делать все время. Если мы сможем вернуться к чему-то вроде «нормальности» 2019 года, но с нашими программами и услугами, бизнес-пособиями и даже нашими отношениями, которые творчески переосмыслены, то наши организации будут намного сильнее.
Есть и другое отрезвляющее обстоятельство: это не последняя пандемия и не последняя катастрофа. В любом случае, даже если некоторые из нас в «развитом» мире какое-то время жили в своей башне из слоновой кости, миллиарды других людей все время жили совсем по-другому, а большей части мира почти не было дела до их тяжелого положения. Мы, люди, гораздо более зависимы от Бога и друг от друга, чем мы признаем, когда все легко и все удается. Мы не должны хотеть просто вернуться к «нормальному» состоянию прошлых лет, когда так много несправедливости не было устранено и когда день ото дня росло бесчисленное множество общих, системных проблем.
В любом случае, у ответственных лидеров сегодня нет другого выбора, кроме как предположить, что «зима» настала, а «ледниковый период» неизвестной продолжительности еще впереди. Мы играем в игру, в которую никто из ныне живущих никогда не играл. Только Богу известно, почему мы здесь, на передовой, в авангарде. Давайте смело действовать сегодня, чтобы как можно лучше созидать мир вокруг нас — ради любви к ближнему и славы Божьей.
